di Luca Martinello
Negli ultimi mesi, l’Istituto Lean Management di Vicenza, leader nel campo della formazione per il miglioramento dei processi aziendali, ha raccolto, tramite l’esperienza degli iscritti ai propri corsi, alcuni dati circa lo stato reale della programmazione dei lavori nei cantieri. I risultati, per quanto basati su interviste qualitative a un piccolo campione di tecnici, danno la misura delle difficoltà che ancora sussistono all’interno dei cantieri: solo il 36% dichiara di redigere sempre un programma lavori scritto, il 50% dichiara di utilizzare MS Excel e il restante 50% dichiara di utilizzare software dedicati, solo 1 su 3 dichiara di riuscire “spesso” ad avere un programma di dettaglio delle attività che andrà a svolgere in cantiere a distanza di una settimana, il 60% ritiene che la comunicazione all’interno dei progetti andrebbe migliorata.
Le principali criticità rilevate nei cantieri riguardano la programmazione: il programma, ammesso che esista e sia aggiornato, spesso non è un reale strumento di coordinamento sul campo e la responsabilità quotidiana viene affidata agli assistenti e ai capisquadra. Non esistono regole e metodi condivisi di coordinamento: senza una visione complessiva dell’opera (ogni squadra si focalizza sul singolo lavoro da eseguire), il coordinamento è lasciato all’iniziativa personale dei singoli e in particolare allo sforzo quotidiano e continuo del capo commessa o dell’assistente. Ne conseguono: forte stress, crescente conflittualità e un consistente abbassamento di efficienza dei singoli tecnici e del cantiere stesso. Senza contare le perdite di tempo tra telefonate, rilavorazioni, ritardi e lettere di richiamo.
Il cronoprogramma, se presente, viene destinato soltanto alla committenza e alla direzione lavori e più raramente alle squadre sul campo. Inoltre, spesso, i mutamenti delle condizioni in loco e della filiera produttiva (ritardi dei materiali, guasti, malattie) incidono pesantemente sul cronoprogramma stesso aggiungendo carichi di lavoro percepiti dal personale come inutili e difficili da sostenere.
Programmare per aumentare margini, qualità e sicurezza
Così facendo, si perde l’unica vera opportunità di organizzare e gestire la produzione del cantiere in modo fluido ed efficiente lasciando spesso il campo a una gestione in emergenza che comporta altissimi costi in termini di sicurezza, qualità e margini di commessa.
Tutte le attività svolte in cantiere sono interconnesse: la sicurezza, la qualità e l’efficienza di una lavorazione dipendono fortemente dal rapporto tra le varie fasi.
Per esempio, l’efficienza di un impiantista dipende dalla qualità delle predisposizioni lasciate in fase di grezzo oppure dalla capacità di coordinare gli spazi e le interferenze con altri impiantisti, l’efficienza di un cartongessista dipende dalla capacità di coordinarsi nei tempi con gli impiantisti, ogni lavorazione dipende dalla qualità del coordinamento progettuale e delle scelte tecniche a monte.
Se una squadra rilascia una zona di lavoro in condizioni non ottimali, oppure due squadre lavorano in maniera non omogenea, si innescano meccanismi di inefficienza che influiscono negativamente sul modo di lavorare a causa di condizioni diverse dal previsto, portando ad esempio a spostamenti temporanei in altra zona del cantiere, a lavorazioni fuori sequenza, all’attesa di gru o altre attività condivise, alla gestione di materiali arrivati troppo presto o non ancora presenti sul posto e al rifacimento di lavorazioni sbagliate.
Tutte queste attività implicano l’impiego di risorse che divengono automaticamente costi di cantiere, non hanno alcuna relazione diretta con l’avanzamento fisico del cantiere stesso e rappresentano elementi di rischio, riducendo la capacità di chi lavora di concentrarsi esclusivamente sulla qualità del prodotto.
Se ogni operaio “perde” un’ora di lavoro in attività “non a valore” al giorno, in termini percentuali si traduce in un 12,5% (1/8) di mancata efficienza.Se applichiamo il dato alla manodopera complessiva di un cantiere con i margini tipici di una commessa, è evidente che tali aspetti di carattere organizzativo non sono affatto trascurabili e che oggi sono uno spazio di crescita competitiva per le imprese che decidono di approfondire la tematica.
Lean Construction per aumentare il valore per il cliente finale, ridurre gli sprechi nei processi e rendere più sicuro il cantiere
Il problema non dipende dagli strumenti utilizzati, ma dalla mancanza di una strategia operativa di fondo: molte volte per ovviare ai problemi di cui sopra si cercano soluzioni e prodotti che, pur essendo efficaci, falliscono perché manca una strategia generale di approccio al cantiere o in generale a tutte le attività dell’impresa.
La Lean Management offre un insieme di principi, tecniche e strumenti che aiutano a definire una strategia operativa complessiva dell’impresa partendo dalle esigenze del cliente finale.
Le metodologie lean di programmazione del cantiere come Last Planner®, Takt Planning, Location Based Planning aiutano a risolvere le varie criticità rendendo “fluide” le lavorazioni e di conseguenza accrescendo l’efficienza complessiva del cantiere e cambiandone letteralmente la gestione.
Tali metodologie, attraverso tecniche e strumenti visuali condivisi, consentono di sviluppare un continuo processo di cantiere con determinate routine e attività di allineamento tra gli attori coinvolti.
La programmazione diviene davvero frutto del contributo delle persone sul campo che conoscono le reali condizioni del cantiere.
Con le metodologie lean, il focus si sposta sul processo costruttivo e sull’assetto produttivo prima ancora che sul programma: solo così il programma sarà davvero il risultato di un assetto produttivo (dimensione delle squadre, tempi di lavorazione, distanza tra le lavorazioni, sovrapposizioni). Affinché questo assetto sia efficiente, sarà necessario seguire determinate leggi orientate alla creazione di un “flusso” di cantiere che segue un determinato ritmo (takt) rispetto al quale si allineano le varie lavorazioni.
Altro elemento importante è la riduzione della variabilità in cantiere, ovvero dell’incapacità di eseguire le lavorazioni nei tempi e nei modi previsti. Se le attività non sono stabili perché mancano materiali, informazioni, mezzi e personale competente saranno difficilmente programmabili: è fondamentale preparare le attività per programmarle.
Ancora: continuo allineamento rispetto allo stato delle attività sul campo e continuo aggiornamento del programma tramite una struttura a diversi livelli di approfondimento attraverso cui programmare sempre più nel dettaglio man mano che ci si avvicina al lavoro per evitare di riprogrammare di continuo l’intera attività. Allo stesso tempo, essere in grado di cogliere in tempo reale le opportunità di miglioramento che si presentano e avere un’idea esatta a breve termine di chi fa cosa, dove, come e quando.
E naturalmente problem solving strutturato per risolvere in modo sistematico i problemi che affliggono le lavorazioni in cantiere e nei processi a monte e che riducono la capacità di lavorare in modo stabile e continuo.
Cogliere un’opportunità reale per un problema reale
Programmazione e coordinamento in cantiere sono sempre molto richiesti, ma nella pratica quasi nessuno è in grado realmente di pianificare.
Le responsabilità sono di tutti: dal cliente al general contractor fino ai subappaltatori. Per essere in grado di valorizzare il contributo di tutti, non basta un semplice cronoprogramma. Lo dimostra il frequente mancato utilizzo e aggiornamento di quest’ultimo.
Per cogliere le opportunità che una migliore programmazione e un maggior coordinamento offrono in termini di sicurezza, qualità ed efficienza, è necessario dunque lavorare in modo organico nella gestione del cantiere introducendo principi produttivi, metodi e processi che permettano di fare davvero la differenza con il contributo efficace e collaborativo di tutti.
I principi, le tecniche e gli strumenti lean forniscono un metodo sostanzialmente diverso, innovativo ed efficace di gestire il cantiere.
Ti interessa capire meglio come rendere più efficiente un cantiere?
