di Luca Martinello – Qualche anno fa abbiamo fatto un esperimento in cantiere. Abbiamo filmato un operaio mentre installava una porzione di muro in blocchi. Successivamente abbiamo analizzato il video andando a separare, istante per istante, il tempo attualmente dedicato a produrre fisicamente il muro da quello dedicato ad attività collaterali (raggiungere e trasportare i materiali e le attrezzature, correggere eventuali imperfezioni, trovare il giusto assetto per eseguire il lavoro, attendere la gru o il collega, …). Il risultato finale evidenziava che il 38% del tempo lavorato era dedicato ad avanzare fisicamente il muro mentre il restante tempo era dedicato alle attività collaterali.
Questo significa che per ogni ora lavorata circa 40’ erano dedicati ad attività di contorno e preparazione, in una situazione dove la persona stava lavorando senza pressione e al suo meglio.
Se aggiungessimo che quello specifico muro, successivamente potrebbe essere risultato non corretto perché progettualmente non coordinato o errato nelle specifiche tecniche, potremmo comprendere quanto spreco si annida oggi potenzialmente nei processi che attraversano i nostri cantieri e le nostre imprese. Uno spreco che va potenzialmente oltre il 60% di quanto investito.
Questo spreco limita la capacità delle imprese di creare margini e di reinvestire per competere, di creare spazi per sviluppare le competenze dei propri collaboratori e divenire più innovativi, di migliorare l’offerta in termini qualitativi e quantitativi generando più valore per il cliente finale, per l’impresa e per i collaboratori stessi.
Con questa consapevolezza molte aziende in molti settori nel mondo hanno intrapreso la strada del Lean Management.
“Lean” significa snello ovvero privo di sprechi ed è una scelta strategica specifica che il management di una azienda compie nello sviluppare la propria gamma di prodotti e servizi, l’organizzazione dei propri processi, le conoscenze e le competenze dei propri collaboratori al fine di massimizzare il risultato per il cliente finale con il minore impiego possibile di risorse (ovvero senza sprechi).
Senza entrare negli aspetti teorici della “filosofia Lean” e in tutti gli aspetti legati alle tecniche e ai metodi che ad essa fanno riferimento, ritengo che per una impresa di costruzioni scegliere un approccio “Lean” significa decidere di fare leva in modo sistematico su alcuni fattori chiave tra i quali:
- Avere una strategia consapevole e aggiornata rispetto al contesto in cui si opera
Un’impresa senza una visione riesce difficilmente ad aggregare e ad allineare tutte le risorse di cui dispone nel modo più efficace ed efficiente possibile. Le imprese sono eccellenti nella gestione dei propri cantieri ma proprio per la natura estemporanea e tendenzialmente a breve termine di questi, faticano spesso nel trovare un progetto aziendale che faccia sinergia di tutte le attività e opportunità che sostengono. Saper leggere il mercato e avere un pensiero a medio-lungo termine significa trovare i riferimenti che ogni giorno in ogni area aziendale (dall’ufficio commerciale al cantiere) determinano cosa ha senso continuare a fare e cosa ha senso smettere di fare.
- Migliorare continuamente i processi
Come nell’esempio della posa del muro, tutti i processi aziendali (ufficio e cantiere) di molte imprese di costruzioni sono sovraccaricati da sprechi. La loro ottimizzazione non può essere frutto di una attività estemporanea di miglioramento ma di una continua tensione a fare meglio, diffusa fra le persone che li operano. Questo significa che nell’agenda di tutte le persone che lavorano in azienda dovrebbero esserci continuamente momenti strutturati di revisione continua delle modalità di lavoro. Lavorare non è più fare esclusivamente quello che mi dicono di fare ma anche migliorare continuamente il modo in cui lo faccio in ufficio, in magazzino e in cantiere.
- Sviluppare le competenze dei collaboratori
I cantieri di domani saranno sempre più complessi. La natura degli edifici sta divenendo sempre più tecnologica, il quadro normativo sempre più esigente e gli standard qualitativi sempre più elevati. Questo richiederà nel tempo sempre più integrazione di contributi specialistici esterni all’impresa stessa, sia in termini di mezzi che di competenze.
Quale sarà allora l’elemento differenziante delle imprese di domani al di là della loro capacità finanziaria? Lo sviluppo di una strategia, il miglioramento continuo dei processi, la gestione della complessità crescente dei cantieri richiederà persone con elevate competenze trasversali di carattere sia tecnico che organizzativo. Se prodotti e servizi verranno acquisiti sul mercato sostanzialmente alla pari, l’elemento differenziante di una impresa rispetto ad un’altra sarà nella capacità di integrarli e ottimizzarli al meglio nei propri cantieri.
- Gestire la programmazione e la misurazione dei processi
L’elemento cardine per l’integrazione e il coordinamento delle attività di cantiere sarà la capacità di programmare le attività gestendo la variabilità che contraddistingue il settore.
Le metodologie di Project Management si stanno orientando anche per il settore delle costruzioni verso forme sempre più agili e collaborative con lo scopo di divenire strumenti concreti non solo per i Project Manager ma soprattutto per i capi squadra che operano in cantiere andando a ricucire quella distanza che si è aperta negli anni tra gestione amministrativa della commessa e gestione operativa quotidiana.
La capacità di raccogliere i dati in tempo reale e di analizzarli sarà inoltre l’elemento chiave per intercettare in tempo utile gli elementi di rischio e di miglioramento.
- Integrare la filiera a monte e a valle
Oggi vi è un forte contrasto tra le tecnologie emergenti per lo sviluppo e l’integrazione della progettazione (cfr. BIM, simulatori, etc..) e lo stato attuale dei progetti nei cantieri. Sempre di più molte imprese lamentano la scarsa qualità dei progetti e il rischio di non cantierabilità che questo comporta. In termini di efficienza e di servizio finale al cliente, la capacità delle imprese di integrare la progettazione (internamente in modo diretto oppure tramite partnership, compartecipazione pubblico-privato, architetture contrattuali collaborative) o di condurre semplicemente una revisione costruttiva del progetto acquisito, sarà determinante per stabilizzare a monte fortissime fonti di inefficienza dei processi di cantiere.
Al contrario, con i fornitori a valle, lo sviluppo di partnership a medio lungo termine sarà determinante per creare sinergie che creano valore dall’ottimizzazione integrata dei processi anziché dalla semplice trattativa al ribasso con tutti i rischi che essa comporta.
Il Lean Management per le costruzioni e nello specifico la Lean Construction, pertanto, non è l’applicazione di logiche industriali al cantiere ma l’applicazione di una filosofia che crea valore per il cliente ottimizzando i processi aziendali tramite lo sviluppo delle persone che li operano. I principi, le tecniche e gli strumenti che la caratterizzano saranno un elemento chiave nel gestire il cambiamento che le imprese devono e dovranno sostenere per essere e rimanere competitive, oggi e domani.
