Di Luca Martinello
Lean nelle imprese di costruzioni.
Applicare il lean management in una impresa di costruzioni può essere oggi un importante fattore di sviluppo strategico. In un mercato turbolento come quello attuale, ove vi è una costante riduzione dei margini, la necessità di aumentare sistematicamente l’efficienza della propria organizzazione è diventato vitale.
Se da un lato molte efficienze possono essere raggiunte tramite innovazioni tecnologiche (nuovi macchinari, nuovi softwares, nuove tecnologie costruttive), accessibili in modo più o meno equivalente da tutti, oggi come non mai le persone e le loro competenze organizzative sono l’elemento differenziante. Questo non può essere acquistato e deve essere coltivato dall’interno a tutti i livelli dell’organizzazione: non ci sono scorciatoie.
Da dove iniziare? Osservare e misurare il cantiere.
Le imprese producono valore tramite la produzione in cantiere. Se i cantieri procedono in modo fluido e senza intoppi producono valore, se rallentano o “singhiozzano” i costi fissi corrono e i margini si riducono.
Se sistematicamente fissassimo di settimana in settimana il programma delle attività in cantiere (proporzionato al personale presente in cantiere e in funzione delle date di consegna) e misurassimo a fine settimana quanto di questo è stato eseguito come programmato avremmo una misura di questi rallentamenti.
Il dato medio statistico è che oggi nelle imprese di costruzioni solo il 50% delle attività programmate di settimana in settimana avvengono come da programma.
Cosa significa questo?
Significa che laddove le attività non accadono come programmato, in un sistema produttivo dove gli interlocutori e i processi sono molteplici e sovrapposti, vi sono per esempio squadre che attendono di poter lavorare e intanto “si adattano” magari iniziando più attività senza necessariamente concluderle. Si spostano continuamente all’interno del cantiere, svolgendo lavorazioni che vengono fatte fuori sequenza in modo non necessariamente efficiente, stoccando e ri-movimentando materiali arrivati troppo in anticipo. Di conseguenza si generano errori, difetti e rilavorazioni.
Significa che la marginalità dei nostri processi si riduce, perché stiamo lavorando in modo meno efficiente. Usiamo tempo e risorse per attività che non avanzano concretamente il cantiere.
Vedere il problema per risolverlo.
Quando misuriamo iniziamo a vedere i problemi e iniziamo a risolverli.
Nel lean management osservare i problemi come opportunità di miglioramento deve essere un’abitudine aziendale ovvero una cultura insita in ogni persona.
Ognuno nell’organizzazione deve sistematicamente vedere gli sprechi, ricercarne la causa radice ultima, cooperare per ideare e testare soluzioni che aumentino sistematicamente l’efficienza dei processi.
Si vedrà che, dove sicuramente alcuni rallentamenti in cantiere dipendono da fattori esterni (tempo metereologico, autorizzazioni, varianti, imprevisti,…), la maggior parte dipendono da fattori interni all’organizzazione.
Ad esempio si potrà osservare che le cause possono essere ricondotte a:
- approvvigionamento dei materiali: quanto veloce, chiaro ed affidabile è il processo interno degli acquisti? Quanto valutiamo le soluzioni tecniche solo sulla base del prezzo di acquisto senza valutare le ottimizzazioni che una soluzione può fornire in cantiere rispetto all’altra? Quanto siamo disposti a pagare l’affidabilità dei nostri fornitori e qual è il vero costo di un ritardo in cantiere? Quanto l’ottimizzazione del costo di trasporto si ripaga se poi vi è un costo di gestione dei materiali in cantiere nascosto? Quanto tempo dedichiamo all’approvvigionamento del materiale di consumo? (al mattino alla partenza delle squadre, durante la giornata con spedizioni frequenti al magazzino edile,…)
- approvvigionamento dei mezzi e strumenti: quanto affidabile è il nostro parco mezzi? Come gestiamo la loro manutenzione e affidabilità? E’ chiaro chi, come e quando deve manutenere le attrezzature? Siamo sempre veloci e solerti nel fornire le giuste attrezzature in cantiere per fare le attività nel migliore dei modi? Come restiamo aggiornati rispetto alle novità di mercato? I nostri operatori sono veramente formati all’ utilizzo delle attrezzature nel migliore dei modi?
- approvvigionamento di informazioni: quanto completi sono i progetti che arrivano in cantiere? Quali e quante informazioni mancano ai nostri operatori per iniziare a lavorare senza dover ricorrere al telefono? Quante volte sono chiarite e formalizzate in cantiere le istruzioni di corretta posa dei materiali scelti?Quale visione ha chi esegue il lavoro circa le fasi e il programma di cantiere? Quanto tempestivamente le modifiche richieste dal cliente arrivano in cantiere? Quanto efficienti sono le riunioni di coordinamento?
- approvvigionamento di manodopera: quanto effettivamente siamo flessibili e organizzati nel gestire picchi di produzione? Quanto è ostacolato il lavoro dalla scarsità di competenze pratiche specifiche all’interno dell’impresa? Come gestiamo la formazione pratica degli operatori (oltre quella obbligatoria) a medio e lungo termine? Quanto dipendiamo dai pochi “bravi” e quanto realmente ci impegniamo a far crescere i molti “meno bravi”? Quanto i pochi “bravi” diventano per noi un collo di bottiglia?
Le soluzioni a molti di questi problemi spesso non sono tecnologiche e non richiedono grandi investimenti ma sostanzialmente consapevolezza, metodo e pratica.
L’importanza del metodo.
In questo senso il Lean Management offre molti strumenti che applicati con costanza stimolano e sostengono le persone nella loro attività di miglioramento continuo. Alcuni esempi:
- il last planner: metodologia per impostare la programmazione di cantiere in modo collaborativo;
- le 5S: metodologia per creare ordine e pulizia nello spazio di lavoro;
- il TPM: metodologia per gestire le manutenzioni in azienda;
- il metodo A3: metodologia di problem solving;
- Value Stream Mapping: metodologia per mappare e migliorare i processi (ad esempio quelli d’ufficio);
Ricorda.
Osservare e misurare il cantiere ci permette di comprendere le opportunità di miglioramento dell’organizzazione a monte.
Una impresa di costruzioni lean osserva e misura come vengono eseguite le attività in cantiere e migliora sistematicamente l’affidabilità e la continuità con cui esse vengono eseguite.
Il miglioramento è tanto più veloce e concreto quanto più le aziende utilizzano metodologie codificate.
Quando le attività diventano stabili e continue, i cantieri divengono veloci e profittevoli.
